（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发及技术人员分派工作的原则
4)给研发及技术人员分派工作的步骤
5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)有效沟通的障碍/约哈里窗
9)沟通的种类与方式
10)通过有效反馈激励研发人员
11)研发执行力缺失的原因分析
12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）
16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）
17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)如何激发研发团队成员的愿景
6)研发团队规则和工作流程的建立
7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8)研发领导如何授权
9)研发领导如何辅导下属和培养接班人
10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题
15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）
16)汇报会上领导常问的问题
17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）
18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
—静态与动态考核法；定性与定量考核法；
—有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
—关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
—平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
—个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
—考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
—个人绩效考核法与团队绩效考核法
—各层次技术人员考核要求及关键内容
—绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
—国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19)研发技术型人才的培育与任职资格管理
—研发技术型人才的素质模型与特点
—培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
—任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
—基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
—专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
—研发技术型人才的需要
—案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
—案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
—案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
—管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）
—案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
—案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
—案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
—案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
—研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
—资力能力及报酬的关系、业界案例
—技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21)演练与讨论