现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家杨勤、白玲、梁雅杰共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！
【时间地点】 2009年3月6-8日 北京清华大学
【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
【费    用】 ￥3800元/人 （含3天学费、教材费、会务费、午餐费）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；3月1日前报名可享受9.5折优惠
【会务组织】 森涛培训网（www.stpxw.com）．广州森涛培训咨询服务中心
【咨询电话】 020-32676509、32676269（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
【课程全称】 《企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班》(杨勤、白玲、梁雅杰)
    课纲下载:企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班.doc
● 课程大纲
招聘与面试技术    主讲：白玲（3月6日 ）          
一、我们需要怎样的招聘    
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘
二、高效的面试
(一)如何确定面试标准
1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b 标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、人才关键标准的内涵
a 人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b 如何确定资源条件标准
c 如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d 如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e 如何确定潜力标准的等级？
f 确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
(二)面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话：只要是营造适合的氛围
二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
五问对方需求
2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
(三)面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四)我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职
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全面绩效管理    主讲：杨勤 （3月7日 ）  
一、绩效管理概述
1、绩效管理三种论点及未来趋势
2、绩效管理与企业经营价值链的关系
3、中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
4、企业绩效管理的10大核心问题
5、全面绩效管理模型
二、绩效管理的3个侧重点
1、控制导向
2、发展导向
3、经营导向
三、如何制定聪明的业绩目标
1、何谓“聪明的”目标
2、绩效目标的三大来源
实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标
实战分享：如何量化“软性指标”
四、绩效计划、考核及反馈
1、提高绩效考核的准确性 2、有效的绩效评估面谈
3、如何制定关键业绩指标？
4、筛选关键业绩指标的步骤和方法
5、如何确定关键业绩指标的权重？
6、如何制定绩效目标责任书？
五、绩效改进的方法与绩效结果的运用
1、绩效差距分析技巧
2、绩效结果的5大运用
3、实战分享：绩效问题解决策略
4、实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型
六、绩效管理系统的有效运行
1、绩效管理的成功要点
2、保证绩效管理有效性的办法
3、有效绩效管理的推进步骤
4、实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结
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薪资与福利管理 主讲：梁雅杰 （3月8日 ）
一、薪资管理的定义
1、薪资管理的目标
2、薪资定义
3、薪资名目
4、薪资原则
5、薪资政策
6、薪资水准
7、薪资架构
8、薪资基准
9、薪资异动
10、薪资控制
11、薪资沟通
二、薪资管理步骤
1、岗位分析
2、岗位评估
3、薪资调查
4、制定薪酬政策
5、薪资调查
三、薪资架构
1、薪资架构的理念
2、架构的形成
3、建立公司薪资给付政策趋势线
4、进行薪资调查，求取各等中点值
5、建立薪等薪级制度的各项要件
6、薪等薪级的扩延
7、薪资架构的选择及运作
8、薪资架构的选择及运作
四、福利
1、福利给付理念
2、福利给付范畴及分类
3、Stock Option
4、弹性福益计划
5、弹性福益计划的施行前题
6、弹性福益计划的内容
7、弹性福益计划的争论
8、奖工、利润分享及盈余分享
五、一般特殊问题的处理
1、加速基层人员的绩效进度避免受到挤压
2、达到薪等上限的问题
3、合理化生活费调整
4、特殊人才的给薪架构
5、处理落于等上下限之外的薪资异状方法