“3年多的实践证明，北京第一机床厂（以下简称北一）并购德国阿道夫·瓦德里希科堡公司（以下简称科堡）取得了初步成功。这说明，国有企业‘走出去’能够走好，国有企业虽然有体制上的束缚，但仍然可以从容‘起舞’。”6月2日，在北一林河工业园区国际会议报告厅内，一场实施海外并购战略——剖析海外收购“北一模式”小型研讨会在此举行，并购事件主要决策者和参与者北一厂长崔志成表示：“从目前情况来看，比并购之初预计的还要好。”

3年多的实践证明，北一全资收购科堡是成功的。收购后的科堡与收购前相比发生了天翻地覆的变化：销售收入增长3倍，利润总额增长5倍，合同订单是从前的10倍，就业岗位增加40%。

“收购科堡公司，北一在财务上实现了赢利。战略上实现了全球化，销售上实现了国际化。成功的收购整合，为中国国有企业进行海外并购提供了生动案例，成为研究以小吃大的经典范本。”国家发改委相关官员给予北一并购科堡高度评价。

“大树理论”

崔志成一直记得当时科堡员工的一句话，“对于北一这个母亲来说，科堡这个孩子显然有点太大了。”

一个仅在中国国内知名的国有企业，想要跨国并购德国一家拥有上百年历史、在铣床市场份额上曾位居世界第一位的老字号、被誉为德国机床行业“皇冠上的明珠”的大型企业，其难度可想而知。当地媒体进行了充满敌意的报道和极富鼓噪的渲染，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，然后将机器、设备和生产线转移到中国。

北一迅速制定出“参与不主导”原则，举了一个很形象的例子，叫做“大树理论”：德国科堡就像一棵百年大树，它只有在德国这块土地上才能够枝繁叶茂，北一肯定要让这棵树生长好，一定还要让它继续在这块土地上生长，任何砍下枝叶、企图挖走大树的做法不符合科堡的利益，也不符合北一的利益。

“参与不主导”的原则核心就是要将收购的目的定位于获得科堡公司在品牌、市场网络、技术、研发能力、人才等方面的优势，拓展未来的发展空间，所以保持和维护收购后科堡公司的完整性和提升盈利能力是工作重点。其次是要保留科堡公司现有的管理层，实施有条件的本土化管理，即在保持科堡公司现行管理制度不变的情况下，派出中方人员到科堡公司关键岗位，参与日常管理和决策，逐步过渡到完全的本土化管理模式。

“大树理论”，极大丰富了“走出去”进行海外并购的理论基础，对中国企业尤其是国有企业实现“走出去”梦想有着重要的战略价值。

矩阵管理

当前，有志于对外扩张的中国企业迫切需要通过不断总结和反思，探索跨国并购整合的管理创新。“北一模式”的管理创新可以归纳为“矩阵图”，即在给予德方管理层充分自主权的同时，北一能够有效地对科堡进行重大事项决策管理。

通过矩阵管理，把德方管理层与北一之间的决策权和职责充分细化，形成了“中方与德国管理层权利与义务框架”。“具体来说，北一把企业运营所涉及到的方方面面总体归纳为56项，比如在财务上有9项，除去选择审计事务所、年终收益表、与银行签订长期授信协议和非正常情况结算四项之外，都由德方管理层自主决策。”崔志成介绍说。