“三年不鸣，一鸣惊人”。一向行事低调的东风精铸董事会，向持股职工和东风零部件事业部兑现了成立之初许下的“三至五年主要经营指标翻番”的诺言。

　　东风精铸前身为1970年开工建设的湖北省均县五七六厂，1973年并入二汽，是国内熔模精密铸造业规模最大的生产企业，主要产品涉及14个系列、近3000个品种。在越过楚河汉界之前，东风精铸只是东风公司一个职工人数逾千、主辅不分、“大树下面好乘凉”的普通专业厂，三十年间过惯了相对太平、相对简单的日子，主要工作限于奉命行事、配套生产、照直“拱卒”就是，活动空间仅有那么一小步。精铸改制后，情形类似于小卒子过河，陷自身于更为激烈的市场搏弈中，活动、发展的空间增大，可以直走也可以横行，但同时也更少庇护，更多风险。

　　过去三年，东风精铸何以能在日趋激烈的汽车零部件市场竞争中快速发展、“子力”稳步增强？

　　“棋手”杜孔明的总结是，体制、机制转换，持续创新和企业文化建设。

　　具体而言，体制、机制转换就是通过职工持股，初步明晰产权，使企业出资人不再缺位，促使职工转变观念、挖掘潜能、提高工作积极性；通过董事会运作，使决策链扁平、简化、明了，提高决策效率和董事会的约束力；将市场竞争观念导入企业内部经营，实行岗效工资、员工招聘（含中高管人员），引进人才竞争机制，实现管理、研发的数据化管理和量化考核。

　　持续创新主要包含管理创新和科技创新。管理创新是围绕管理程序化、信息化、人本化，将市场机制有效列入公司的经营管理。经过三年实践和完善，精铸实现了对全公司所有岗位职能的准确界定、描述和公开标价，企业管理实现由粗放、感性向精益、科学的转变。科技创新则是通过构建公司级研发和适应性开发两个平台，整合现有的技术资源，在解决好今日吃饭问题的同时，谋划明日的产品和市场，保证企业的可持续发展。杜孔明称之为“不满足于固有模式，不断地折腾自己。”

　　在企业文化建设方面，东风精铸提出了“精益、进取、诚信、和谐”的企业文化理念，通过数年大力倡导和推进，企业文化由党委、行政主导逐步向职工认同并自觉付诸行动转变和升华。

　　杜孔明对“东风有限”总裁中村克己讲过的一句话深有感触：“市场不允许的我们一定不能做。”东风精铸改制三年来在经营机制、用工、薪酬、技术创新和市场营销等方面的制度安排，体现了通过改革、改制、改善提高企业竞争力、赢得市场的良苦用心和对国有企业利弊的深刻理解。虽然这个自上而下、纷繁浩大的系统工程被杜孔明总经理简化为不足一小时的概述，但是它从企业决策层的思想变成中层管理人员和普通员工可以理解的发展工程，并逐步付诸实施、产生效益、促进企业“脱胎换骨”的过程，其实质是个人、部门和整个企业发生了并继续着深刻、积极的变化。

　　改制三年来，东风精铸已经由武当山下、玉虚宫旁的一个专业厂，变成了生龙活虎的过河之卒。假以时日，身为东风零部件事业部改制、改革的先行者和马前卒，在国内汽车零部件竞争日益全球化的背景下，搏弈的棋盘必将由中国象棋换成国际象棋，快速发展的东风精铸在行业内也大有升格为“后”之势。